导语：
2010年6月，阿里巴巴董事局主席马云留下了一段影响深远的言论：“我们坚定地认为游戏不能改变中国，中国本来就是独生子女家庭，孩子们都玩游戏的话，国家将来怎么办？所以游戏我们一分钱也不投。人家投，我们鼓掌，但我们不做，这是我们的一个原则。”公开场合中，他更直言“饿死不做游戏”，将游戏业务排除在阿里的战略版图之外。
这一表态背后，既有对青少年成长的社会责任考量，也暗含阿里当时聚焦电商生态的现实选择——2010年的阿里正全力推进淘宝商城（天猫前身）和阿里云的建设，无暇分心其他领域。
但故事的走向往往出人意料。13年后，阿里旗下灵犀互娱开发的《三国志·战略版》登顶iOS畅销榜，月流水稳定在2亿元以上；《旅行青蛙:中国之旅》、《三国志幻想大陆》等作品持续霸榜，2023年阿里游戏业务整体收入突破200亿元，占国内游戏市场份额超5%。
展开剩余90%从“不做游戏”到“游戏黑马”，阿里用十年时间完成了对自我的颠覆。速途网今天这篇内容，就是来讲讲这场突围战的背后，究竟有那些鲜为人知的故事。到底是战略误判，还是认知迭代的碰撞？其实“阿里游戏”这十年的故事，正是中国游戏行业从"流量为王"到"内容为王"转型的缩影。
作者┃王佩
编辑┃李楠
战略禁区：阿里与游戏的“第一次亲密接触”速途网了解到，马云“不做游戏”的言论，除了当时留传的一些坊间传闻（这里不方便明说）。2010年前后的中国游戏市场，正陷入“抄袭成风、低俗营销”的争议漩涡。腾讯凭借《QQ炫舞》、《QQ飞车》、《穿越火线》等社交游戏崛起（但因腾讯众多游戏“涉嫌抄袭”，这一年《计算机世界》杂志发表了《“狗日的”腾讯》），网易靠《大话西游》、《梦幻西游》稳坐头把交椅，而一批中小游戏公司以“换皮”、“擦边球”赚快钱，行业口碑跌至冰点。
“阿里要做的是让天下没有难做的生意，游戏业务与我们的使命相悖。”马云的解释直指核心：游戏的高利润性与阿里让利于商家”的电商逻辑存在冲突；更关键的是，当时游戏行业的用户增长依赖“人口红利”，而非技术与服务创新，这与阿里“用技术驱动商业”的基因不符。
但市场的诱惑从未消失。2012年，阿里首次试水游戏分发——在淘宝、天猫首页开设“游戏中心”入口，引入《神仙道》、《龙将》等页游，通过“消费送游戏礼包”的方式导流。
数据显示，该业务上线半年为合作厂商带来超5亿元流水，但很快因“诱导消费”、“破坏用户体验”遭到用户投诉，2013年底即被叫停。
真正的转折发生在2014年。当年6月，阿里以43.5亿美元全资收购UC优视，后者旗下的UC九游（UC Games）是国内最大的移动游戏分发平台之一，月活用户超2亿，与360手机助手、应用宝形成“三足鼎立”。这次收购被外界视为阿里“曲线入场”游戏行业的关键一步——UC九游的团队保留独立运营，但获得阿里流量（手机浏览器、LBS）、支付（支付宝）、云服务（阿里云）的全链路支持。
“我们不是来做游戏的，是来做游戏生态的。”时任UC九游总经理林永颂在接受采访时强调。UC九游的优势在于“渠道+内容”的整合能力：一方面通过UC浏览器的预装和信息流推荐获取用户，另一方面与中小游戏厂商合作，提供“推广+分成+数据”的一站式服务。
2015年，UC九游更名为“阿里游戏”，正式纳入阿里大文娱体系，当年平台分发量突破10亿次，占国内移动游戏市场份额15%。
但此时的阿里游戏，本质仍是“流量贩子”。它不参与游戏研发，只做渠道分发，利润主要来自与应用商店的“分成差”。这种模式在行业上升期可行，却埋下了隐患——当腾讯凭借自研游戏（如《王者荣耀》）建立“研发+发行+社交”的闭环，网易依靠《阴阳师》《永劫无间》强化IP壁垒时，阿里游戏始终缺乏核心竞争力。
认知迭代：从“流量分发”到“研运一体”的痛苦转型收购UC后，九游整合淘宝、支付宝、神马搜索等阿里系流量入口，试图打造"超级分发平台"。但这一阶段的尝试并不顺利：代理发行的《暖暖环游世界》、《愤怒的小鸟：斯黛拉》等产品未能复制市场成功，过度依赖电商流量导入的模式也被证明与游戏用户需求脱节。
2015年中旬，阿里游戏负责人刘春宁因涉嫌贪腐被警方带走，业务一度传出“解散”传闻，首次战略探索陷入停滞。
2016年，阿里游戏进行首次重大调整：启动公司化运作，并以2亿美元收购豌豆荚以补充渠道实力。但真正的破局来自自研能力的建设。
同年8月，阿里游戏首次以“开发者”身份亮相ChinaJoy，发布首款自研手游《自由之战2》。这款MOBA游戏由前腾讯《王者荣耀》核心团队操刀，主打“无符文公平竞技”，但市场反响平平——上线三个月流水不足2亿元，远低于预期。
失败的原因被归咎于“基因错位”。阿里的游戏团队多为互联网背景，擅长流量运营，却缺乏对游戏玩法、用户需求的深度理解。《自由之战2》试图复制《王者荣耀》的成功路径，却忽略了MOBA游戏的核心竞争力是“社交粘性”，而阿里缺乏微信、QQ这样的强社交关系链支撑。
2017年，阿里大文娱进行组织架构调整，游戏业务被划入“阿里互娱”，与文学、影视、音乐等业务协同。此时的阿里意识到：单纯做渠道或代理，无法在腾讯、网易主导的市场中突围；必须建立“IP+研发+发行”的全链条能力。
这一阶段，阿里开始大规模投资游戏公司：2017年以1.9亿美元投资简悦科技（EJOY），后者是《陌陌争霸》《全民枪战》的研发商；2018年收购广州简悦（与EJOY无关的另一家公司），获得《三国志大战》IP授权；同年，阿里互娱内部成立“灵犀工作室”，聚焦SLG（策略类游戏）研发。
但转型之路困难重重。
2018年，阿里互娱推出《三国志·战略版》的前作《三国志：荣耀》，因玩法同质化严重、服务器稳定性差，上线后月流水不足5000万元，团队士气跌至谷底。一位参与该项目的老员工回忆：“当时大家都很迷茫，不知道阿里游戏到底要做什么。是继续模仿腾讯做社交游戏，还是走差异化路线？”
转机出现在2019年，时任阿里大文娱CEO樊路远在内部会议上提出：游戏业务的本质是内容生意，我们要做的是“有阿里味的游戏”。这里的“阿里味”，指的是依托阿里生态的“商业能力”——从电商的用户画像、支付体系，到本地生活服务的场景联动，阿里能为游戏提供更立体的价值。
灵犀破局：《三国志·战略版》如何成为现象级爆款？2019年6月，《三国志·战略版》正式上线。这款由灵犀工作室研发、阿里互娱发行的SLG游戏，以《三国志》IP为核心，采用"大地图沙盘+自由行军"玩法，上线首日即登顶iOS免费榜，3个月后月流水突破10亿元，2020年全年收入超80亿元，成为继《王者荣耀》《和平精英》后第三大移动游戏。
它的成功绝非偶然，而是向上文所说，是一款有“有阿里味的游戏”，在速途网看来，该游戏的成功是多重因素共振的结果：
《三国志》是中国最具国民度的历史IP之一，覆盖全年龄段用户。但此前同类游戏多聚焦"武将养成"，《三国志·战略版》则主打"真实历史体验"：玩家可以招募历史武将（如关羽、诸葛亮），但战斗胜负取决于"资源调度""地形利用""联盟协作"，而非单纯的数值碾压。这种"轻养成、重策略"的设计，吸引了大量喜欢深度游戏的用户。
阿里为《三国志·战略版》提供了"全链路支持"：支付宝的"生活号"为游戏导流，淘宝的"游戏周边"专区促进衍生品销售，饿了么的"游戏联名套餐"提升用户粘性；更重要的是，阿里云提供的"弹性计算"能力，确保了百万玩家同时在线时的服务器稳定性——这在2019年还是中小游戏公司的"噩梦"。
传统SLG游戏依赖"买量"（通过广告投放获取用户），但《三国志·战略版》通过"内容营销"降低获客成本：它与B站合作推出"三国历史科普"短视频，与知乎联合举办"三国战略研讨会"，甚至邀请历史学者录制游戏背景解读视频。这些内容不仅吸引了核心玩家，还破圈触达了"泛历史爱好者"，使获客成本比行业平均低。
灵犀工作室采用"大中台+小前台"模式：中台部门负责技术研发、美术资源、数据支持，前台团队专注于玩法创新；同时引入"OKR考核"，将"用户留存率""社交活跃度"等指标纳入KPI，而非单纯追求流水。这种机制避免了互联网公司常见的"急功近利"，让研发团队有时间打磨产品细节——例如，为了让"行军速度"更符合历史真实，团队查阅了大量《三国志》史料，最终将骑兵、步兵、弓兵的移动速度差设定为1:0.8:0.5。
《三国志·战略版》的成功，彻底改变了阿里在游戏行业的地位。2020年，阿里互娱正式更名为“灵犀互娱”，成为阿里大文娱旗下独立的游戏公司。此后，灵犀互娱乘胜追击，推出《三国志幻想大陆》（卡牌+策略）、《斗罗大陆：魂师对决》（3D回合制）等IP改编游戏，均取得月流水超10亿元的成绩。
管理换血与战略争议：灵犀互娱的“成年礼”2024年的一次内部会议，阿里合伙人樊路远批评灵犀“没有阿里血脉”，称其“搞独立王国”，引发内部文化冲突，后虽致歉并自罚三月工资，但暴露集团对游戏业务的管控焦虑。
同年，灵犀互娱迎来重大人事调整：创始人詹钟晖、技术核心吴云洋先后卸任，由《三国志·战略版》制作人周炳枢接任CEO，多位90后业务骨干走上核心管理岗位。此次换血被视为阿里对游戏业务“去网易化”的标志，新任团队提出“产品力驱动”战略，推出女性向手游《如鸢》和MMO《救世者之树：新世界》。
然而，高速发展中也暴露出隐忧：
目前灵犀互娱的收入主要来自《三国志》IP改编游戏，其中《三国志·战略版》贡献了近60%的收入。过度依赖单一IP，可能导致创新能力下降。对此，灵犀互娱已启动"原创IP孵化计划"，2023年推出的女性向游戏《如鸢》便是尝试。
SLG游戏的核心竞争力是"社交粘性"，而阿里缺乏微信这样的强社交平台。尽管通过"联盟系统""跨服战"等功能弥补，但用户互动深度仍落后于《王者荣耀》《率土之滨》。为此，阿里正尝试将游戏与钉钉、飞书等企业服务结合，推出"企业战盟"等新玩法。
结语：从"不做"到"做好"，阿里游戏的启示录阿里游戏的故事，在速途看来，本质上是一场“认知迭代”的胜利。从马云“饿死不做游戏”的决绝，到灵犀互娱用《三国志·战略版》证明“阿里可以做游戏”，背后是阿里对“商业本质”的重新理解——游戏不是“赚快钱的工具”，而是“连接用户需求与技术创新”的载体；不是“与腾讯、网易对抗”的战场，而是“用生态优势创造增量价值”的舞台。
在游戏行业进入“存量竞争”的今天，阿里的突围更具样本意义：它证明了互联网巨头可以通过“生态协同+内容深耕”打破巨头垄断，也验证了一个真理——任何商业决策都需要与时俱进，而真正的竞争力，永远来自对用户需求的深刻洞察与对技术趋势的精准把握。
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